Marianne Geurts

Publicatie boek Susan Burgstaller Solution Focused management in Public Sector

5.3.10. Lösungsfokussierte Arbeit mit Gemeinden – Marianne Geurts

In diesem Beitrag stelle ich zwei Fallbeispiele vor, in denen es darum ging, die Produktivität von Gemeinderäten, die aus Bürgerinnen bestehen, die sich freiwillig mit kommunalen Aufgaben beschäftigen, durch die Einführung von lösungsfokussierten Arbeitsweisen zu verbessern. Laut öffentlicher Meinung in den Niederlanden sind diese Räte über Gebühr konsensorientiert, was sich in Verzögerungen und Kompliziertheiten niederschlägt. Um das zu verbessern führt man noch mehr Regeln ein, und so geht das Spiel weiter. Eines meiner Ziele in diesem  Projekt war, die Selbstorganisationsfähigkeit dieser „Bürgerräte“ zu verbessern. Als ich ein laufendes Projekt übernahm, waren die Bürgerräte gerade in Soziokratie ausgebildet worden, ein von Gerard Endenburg (1988) entwickeltes Modell, das auf dem Prinzip der Selbststeuerung basiert. Obwohl dieses Modell, das auf produktivere Meetings und bessere Entscheidungen abzielt, bereits gut für sie funktionierte, war es mein Auftrag, ihre Effektivität weiter zu steigern.

Fall 1: Verbesserung der Kooperation zwischen Stadtbehörde und Bürgerrat        

In diesem mehr als zwei Jahre dauernden Projekt sollten die fünf Bürgerräte einer mittleren Stadt in den Niederlanden, die aus jeweils acht bis zehn Bürgerinnen bestanden, sowie Vertreterinnen der Stadtbehörde, lokale Politikerinnen, Polizistinnen, Feuerwehrleute, und Mitarbeitende des Gesundheits-, und Bildungssektors Trainings und Coaching erhalten. Das primäre Ziel der Stadtbehörde war es, ihre Strategie besser an den Bedürfnissen und Wünschen der Gemeinde auszurichten und eine Plattform für die Umsetzung von Veränderungen in der Stadt zu schaffen.

Die erste Reaktion einiger Bürgerratsmitglieder war, ihren Bedarf für Training in Abrede zu stellen. Ich begann das erste Treffen mit eine Reihe von Fragen:

  • Was funktioniert gut für Sie?
  • Wie schaffen Sie das?
  • Was ist Ihnen wirklich wichtig?
  • Haben sich Ihre Treffen verbessert seit Sie den Rat gebildet haben? usw.

Im Verlauf dieses Gesprächs schienen sich die Teilnehmenden langsam wohler mit mir zu fühlen und begannen, eine Reihe von Beschwerden über die Handlungen und Entscheidungen der Stadtbehörde zu äußern. Anstatt darauf im Detail einzugehen, ergriff ich die Gelegenheit, Lösungsfokus zu demonstrieren, ohne ihn zu benennen, und stellte Fragen wie z.B.: „Was war bisher für Sie hilfreich? Was hätten Sie gerne anstatt der beschriebenen Entscheidungen und Handlungen?“. Danach bat ich um Erlaubnis, sie während ihrer üblichen Sitzung beobachten zu dürfen, und sie stimmten zu. Am Sitzungsende lud ich sie ein, die Frage: „Was könnten wir das nächste Mal anders machen, damit das Meeting noch besser wird?“ zu beantwortenEs folgte eine lebhafte Konversation, in die ich meine eigenen Beobachtungen einbringen konnte. Am Ende der Sitzung bat der Bürgerrat um Fortsetzung der Unterstützung und um Training, wie sie ihre Meetings verbessern konnten. Daraufhin wurde Folgendes unternommen:

  • Trainings in Meeting-, und Kommunikations-Fertigkeiten
  • Coaching der Bürgerratstreffen mit Fokus auf Steigerung der Effizienz der Treffen, Erhöhung von Bürgerbeteiligung, Verbesserung der Kooperation mit der Stadtbehörde und Umgang mit Interessenskonflikten
  • Coaching der Treffen der wichtigsten Stakeholder der Stadt

Drei Ebenen in Meetings

Das Training und Coaching war darauf fokussiert, gemeinsame Normen zu etablieren und alles, was gut funktionierte, bewusst zu machen. Die Normen in Bezug auf ein profundes Bild der erwünschten Zukunft waren essentiell als Basis für mehr Selbstorganisation. Das Training nahm die Form von Dialogen, Tipps, und einigen sich entwickelnden Rollenspielen an. Wir unterschieden drei Ebenen in Meetings mit jeweils anderen relevanten Fragen:

  1. Der Meeting Prozess (Vorbereitung, zeitliche Planung, Protokoll, Leitung, und Nachbereitung):
  • Was können Sie anders machen für eine ausreichende Vorbereitung?
  • Was ist hilfreich, damit Sie jedem Tagesordnungspunkt ausreichend Zeit zuordnen können?
  • Was erwarten Sie von der Sitzungsleitung und voneinander?
  • Was können Sie bei der Übertragung von Aufgaben und Terminen anders machen?
  • Passt das Format des Protokolls zum Zweck Ihrer Treffen? (Ergebnisprotokoll vs. ein detaillierteres Format)
  1. Der Entscheidungsfindungs-Prozess (sich ein Bild verschaffen, Meinungsbildung, Entscheidungen treffen basierend auf „keine groben Einwände“):
    Es gab eine Menge Fehlkommunikation in der Gruppe wenn einige Mitglieder sich bereits eine Meinung gebildet hatten, während die anderen sich erst ein Bild verschaffen mussten. Die Gruppe fand es hilfreich, auf der Agenda das Ziel der jeweiligen Themenbesprechung hinzuzufügen, wie z.B. „Bild verschaffen“. In Folge war es allen klar, dass die Sache noch nicht entscheidungsreif war, sondern dass es nur darum ging, erste Ideen auszutauschen. Wir sprachen über:
  • Was wird hilfreich sein, damit es mehr Unterstützung für Entscheidungen gibt?
  • Wie können Sie mehr ausgefallene Ideen zu stimulieren?
  • Was brauchen Sie, um mehr Klarheit über die Entscheidungsbereiche zu haben?

Einige Teilnehmende redeten viel über Themen, die von der Stadtbehörde bereits entschieden waren. In diesem Fall war eine bessere Fragestellung:

  • Nachdem diese Frage entschieden ist, was wird uns helfen, damit umzugehen? 
  1. Der Dialogprozess (Reflexion, Zuhören, Sondieren, Feedback, Dynamik zwischen Stakeholdern oder Personen):

Feedback Geben und Nehmen war die größte Herausforderung für alle. Neben der Tatsache, dass das für viele Leute schwer ist, betrachteten sich die Mitglieder als Freiwillige und nicht als Profis für den Job. Anstatt ihnen theoretische Feedbackregeln zu erklären, lud ich sie ein, die Unterschiede durch Beobachten und Experimentieren selbst zu erfahren. Sie kamen zum Schluss, dass die beste Art, Feedback zu geben, Sätze waren wie zum Beispiel: „Wenn du mit deiner Nachbarin sprichst kann ich nicht hören, was die anderen sagen.“ anstatt: „Bitte sei still.“ , oder: „Wenn du so stark reagierst habe ich das Gefühl, dass du mit dem, was ich gerade gesagt habe nicht einverstanden bist.“ anstatt: „Reg dich nicht so auf.“. Je mehr sie davon ausprobierten, desto leichter wurde es für sie.

Fall 2: Verbesserung der Kooperation zwischen Stadtgemeinden

Die Initiative von sieben Stadtgemeinden zur Verbesserung ihrer Zusammenarbeit war ein inspirierendes Beispiel kooperativer Praktiken. Ich wurde gebeten, ihre Sitzungen in Bezug auf Prozess und Inhalt zu leiten. Sieben lokale Politiker und sieben Beamte nahmen teil, jeweils in Vertretung einer lokalen Stadtbehörde zum Themenbereich „lokaler Arbeitsmarkt“. Das Ziel der Sitzungen war, die regionale Zusammenarbeit zu verbessern und gemeinsam Ideen zu entwickeln, wie der soziale Kontext für Menschen mit komplexen Bedürfnissen und Distanz zum Arbeitsmarkt verbessert werden könne.

Lösungsfokussierter Dialog

Dialog ist ein Weg um die Selbstwahrnehmung zu erhöhen und inhaltlich solide Fortschritte zu machen.  Im Allgemeinen strukturieren wir unsere Meetings mit Hilfe einer dichten Agenda. Dialog ähnelt eher einer „Küchentisch Konversation“ (siehe Kapitel 5.4.): Die Themen, die dabei auftauchen, sind jene, die in diesem spezifischen Moment relevant sind. Meine Einsichten und Dialog-Fertigkeiten gehen auf meine Erfahrungen mit Laurie Fitzgerald (2003) zurück. Zwei relevante Elemente sind das „Check-in“ und das „Check-out“:

Check-in: Ziel ist, sich aufeinander einzustellen und die Grundlage für die inhaltliche Seite des Dialogs zu schaffen. Das geschieht, indem man eingangs mit ein paar Worten miteinander teilt, was der Status Quo ist und was relevante Erfolge seit dem letzten Meeting waren, sowie woran die Teilnehmenden erkennen werden, dass das aktuelle Meeting nützlich für sie war.

Dialog: Ziel ist es, die kollektive Intelligenz durch folgende Handlungen bestmöglich zu nutzen: aufmerksames Zuhören, Stellen von Fragen, die nach Verständnis suchen, Sagen was man wirklich meint, offen für Feedback sein, und Authentizität.

Check-out:  Ziel ist es, am Ende der Sitzung zu überprüfen ob sie für alle Teilnehmenden nützlich war und was für das nächste Mal in Betracht gezogen werden sollte.

Was ich zur Unterstützung anbot war, Sitzungen so zu leiten, dass sie mit lösungsfokussierten Reflexionen verbunden waren, und Projektleiter und Führungskräfte einzeln zu coachen, um ihre Führungs-, und Prozessmanagement-Fertigkeiten zu stärken. Dabei tauchten zwei wichtige Spannungsfelder auf: Das Dilemma zwischen Arbeitsdruck und spontanem Dialog, und der Konflikt zwischen dem Bedürfnis, Themen zu analysieren, zu kontrollieren und zu strukturieren, bevor Entscheidungen getroffen werden, und dem Bedürfnis, „die Brücke zu bauen während wir darüber gehen“.

Meine Rolle als Sitzungsleiterin beinhaltete neben der Sitzungsleitung auch die Beobachtung des Teams mit folgenden Fragen:

  • Fokussiert das Team auf die erwünschte Zukunft anstatt auf vergangene Probleme?
  • Schaut es auf Ressourcen die sie auf ihrem Weg zum Ziel unterstützen?
  • Welche Qualitäten erkennen sie im Team oder an einzelnen Personen?
  • Welches Verhalten beeinflusst den Prozess auf positive Weise?
  • Werden positive Formulierungen verwendet?
  • Spenden sie einander positives Feedback und Anerkennung?

Ich versuchte den Dialog zu stimulieren, ohne ihn zu unterbrechen, vor allem in Hinblick auf folgende Ziele:

  • Mehr Verständnis füreinander zeigen
  • Blick auf die gemeinsame erwünschte Zukunft und auf Fortschritte lenken
  • Ineffektive Verhaltensmuster in unterstützende verwandeln
  • Engagement für bestimmte Vorhaben stimulieren
  • Klarheit über die Position und Verantwortung der relevanten Stakeholder erzielen

Das Ergebnis beider Fälle

In beiden Fällen waren die positiven Effekte sehr ermutigend. Die Teilnehmenden bemerkten weniger Problemgespräche und weniger egozentrisches und defensives Verhalten, und stattdessen mehr von Folgendem:

  • Leichterer Zugang zu Lösungen auch bei Komplexität
  • Selbstorganisation, konkrete Handlungen, ordentliche Vorbereitung
  • Fokus auf gemeinsame Ziele, Akzeptanz von Unterschieden
  • Bereitschaft, einander zu unterstützen, Solidarität, Gleichberechtigung, Offenheit
  • Raum für Wortmeldungen, Momente der Stille
  • Explorierende Fragen, positives Feedback, zuhören
  • Authentisches, natürliches Verhalten

Was ich daraus lernte

Wichtig zur Verbesserung der Zusammenarbeit war das Arbeiten sowohl mit den Beamten wie auch den Bürgerräten. Meine Erkenntnisse dabei waren:

  • Je mehr die Beteiligten das Gefühl, alles kontrollieren zu müssen, losließen,  desto größer wurde die Kraft der Selbstorganisation der Teams.
  • Je offener und explorierender ich wurde, desto leichter öffneten sich die anderen.
  • Transparenz ist ein Muss wenn man andere auf respektvolle Weise involvieren will.
  • Die Macht des Erzählens von Erfolgsgeschichten ist immens.

In den letzten zehn Jahren bemerkte ich eine Veränderung in der Art von Anfragen. Die Menschen haben genug von Egozentrik und sind sich stärker ihrer eigenen Fähigkeiten, Teamrollen und Interaktions-Muster bewusst. Das führt zu einer anderen Art von Fragestellungen. Vor zehn Jahren fragte man sich: „Ich weiß nicht, was ich falsch mache. Es liegt am System oder an den anderen“ Oder: „Ich weiß nicht, wie ich es anders machen kann.“ Heute fragt man sich eher: „Ich weiß genau, was ich anders machen sollte, aber es gelingt mir (noch) nicht.“

Meine Art der Unterstützung ist heute mehr auf Empowerment und weniger auf Analyse und die Vermittlung neuer Erkenntnisse gerichtet, d.h. lösungsfokussierter geworden. Fall 1 ist ein Beispiel meiner Arbeit vor einigen Jahren; Fall 2 läuft immer noch. Heute „baue ich die Brücke, während wir darüber gehen“. Das bedingt einen Fokus auf der erwünschten Zukunft und auf stetigen Fortschritten und kleinen Erfolgen. Diese Erfolge sind die Bausteine für die Brücke.